本文來自BOSS直聘董事長兼CEO趙鵬在榕匯·組織升級(jí)季活動(dòng)上，與高榕投資企業(yè)們的分享。

趙鵬在分享最后的配圖，是BOSS直聘2016年融資新聞發(fā)布會(huì)時(shí)選用的圖。“當(dāng)時(shí)是因?yàn)檫@張圖是貝爾加湖的藍(lán)冰，非常美。今天選這張圖是因?yàn)楝F(xiàn)在大環(huán)境有點(diǎn)冷，但是冷里面有很多美，冷的時(shí)候也能看見美，這些美夏天的時(shí)候很可能注意不到。”

圍繞“企業(yè)組織”話題，趙鵬認(rèn)為，企業(yè)組織宛如一個(gè)可以進(jìn)化的有機(jī)生命體，企業(yè)組織成長的過程是神奇的生命之旅。作為創(chuàng)始人，參與其中有非常多的樂趣和收獲。

正如趙鵬所說，“創(chuàng)業(yè)是一個(gè)有趣之旅，在冰冷的世界中，我們?nèi)ふ夷敲利惖乃{(lán)色。”

在分享中，趙鵬就企業(yè)組織的進(jìn)化、因?yàn)榧俸投聨淼撵卦?、基于人性同類?xiàng)制定規(guī)則、創(chuàng)新與試對(duì)、人才和干部的培養(yǎng)等命題，給出了他獨(dú)到的思考。

以下為趙鵬的分享實(shí)錄(節(jié)選)：

高榕給了我一個(gè)命題作文，叫企業(yè)組織。我的知識(shí)來源有二：首先是這回創(chuàng)業(yè)八年以來，公司從三四個(gè)人到幾千人，我既是一個(gè)參與者，也是一個(gè)觀察者，記得一些事，也會(huì)有一些觀點(diǎn)。然后是讀書和思考，我對(duì)于我們這個(gè)叫做“智人”的物種一些理解。綜合起來，看看企業(yè)組織。今天奉獻(xiàn)給大家，不成體系，希望有一點(diǎn)幫助。

企業(yè)組織是一個(gè)可以進(jìn)化的有機(jī)生命體

如果一言以蔽之，如何理解企業(yè)組織?我的想法是，企業(yè)組織宛如個(gè)體生命依據(jù)規(guī)則和運(yùn)作目標(biāo)建立起的有機(jī)生命體。企業(yè)有機(jī)體最大的特點(diǎn)是可以保持進(jìn)化。

從生物學(xué)的角度來看，智人作為一種生命體，除了膚色毛發(fā)之外，數(shù)萬年來肉身的進(jìn)化基本可以忽略。我們每個(gè)個(gè)體在完整的生命旅程中，嚴(yán)格意義上本體的進(jìn)化也是沒有的。

但企業(yè)組織的進(jìn)化可以非常劇烈，因?yàn)槠髽I(yè)需要不斷地去適應(yīng)環(huán)境，商業(yè)世界每天都在進(jìn)行著物競天擇。所以企業(yè)組織給創(chuàng)業(yè)者帶來一個(gè)很有趣的體會(huì)：能夠以肉眼可見的速度去體會(huì)一個(gè)有機(jī)生命體進(jìn)化與代謝的過程，個(gè)人是無法獨(dú)自體驗(yàn)這一進(jìn)化過程的。

看一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的組織演進(jìn)，可以關(guān)注三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，分別是第一年、第三年和第八年。首先要活過“一進(jìn)三”，2018年央行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的平均生命周期是2.5年，能經(jīng)營到三年的企業(yè)已在平均壽命水平之上。其次是“三進(jìn)八”，歷史上非常多企業(yè)在經(jīng)營到第八年的時(shí)候開始有趣，比如喬布斯重回蘋果之后的第九年推出最早一款手機(jī)，特斯拉創(chuàng)立第九年推出Model S。最有意思的是八進(jìn)N，很多大企業(yè)我們往前看，會(huì)發(fā)現(xiàn)它二十多歲的樣子跟八歲的時(shí)候迥然不同。那些最厲害的企業(yè)，總是進(jìn)化得最為激烈。

1871年，物理學(xué)家詹姆斯·麥克斯韋為了說明違反熱力學(xué)第二定律的可能性，設(shè)想了一只小妖，即“麥克斯韋妖”。想象一間房間，我們?cè)?/2處隔了一堵墻，上面坐著一只妖精，他能探測(cè)并控制單個(gè)分子的運(yùn)動(dòng)，讓高速分子去左邊，低速的去右邊，那么時(shí)間一長，左邊房間就會(huì)很熱，右邊很冷，實(shí)現(xiàn)低熵狀態(tài)。

麥克斯韋小妖在其他環(huán)境難以存在，在企業(yè)環(huán)境下可以存在。每位創(chuàng)業(yè)者每天恒定的工作就是避免企業(yè)發(fā)生理論上不可逆的熵增，所以我們都在扮演著“麥克斯韋妖”。例如調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)人才分布，就是典型的選擇過程。

然而現(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)始人原本應(yīng)該避免熵增，但恰恰有很多人本身扮演了企業(yè)熵增最重要的角色，比如導(dǎo)致厲害的員工走了或者“躺平”了，不厲害的員工當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)告訴我們，大部分中國企業(yè)就像一年生或者兩年生的草本植物。有一種常見的兩年生草本植物——大蔥，少部分企業(yè)長成了多年生喬木。所以中國的企業(yè)市場是由廣袤的野草，一部分大蔥和一小部分喬木組成的。從野草、大蔥進(jìn)化為喬木的這部分企業(yè)，其“麥克斯韋妖”發(fā)揮作用了，這是一個(gè)必要條件。

規(guī)則貴簡，架構(gòu)貴扁，名分貴真，獎(jiǎng)勵(lì)貴明

任何一個(gè)組織都離不開兩點(diǎn)，一是規(guī)則，另一個(gè)是運(yùn)作目標(biāo)。

公元前356年，衛(wèi)鞅入秦后提出一個(gè)規(guī)則——“獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)”，極大地簡化了秦作為西部邊陲之國的規(guī)則。秦的組織運(yùn)作目標(biāo)也很明確——要當(dāng)?shù)谝荒酥翂艛唷?/p>

公元210年，曹操豎了一桿“唯才是舉”的大旗，這是他做的“雇主品牌”，與當(dāng)時(shí)天下的環(huán)境有關(guān)。三國的天下是軍閥的天下，軍閥貴爭戰(zhàn)。所謂“國破思良將”，源于軍閥征戰(zhàn)的目標(biāo)。曹操把價(jià)值觀放一邊，是為了解決首要問題。

創(chuàng)業(yè)八年來我的體會(huì)是，在企業(yè)里，規(guī)則貴簡，架構(gòu)貴扁，名分貴真，獎(jiǎng)懲貴明。

劉邦入咸陽約法三章“殺人者死，傷人及盜抵罪”，衛(wèi)鞅入秦“獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，其余無軍功不得授爵”，都是規(guī)則貴簡。

這些年經(jīng)?？梢姡患乙蝗f多人的企業(yè)有非常多的層級(jí)，架構(gòu)很長、名分很假，滿街都是VP。假，是企業(yè)熵增的親密伙伴。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，也會(huì)招募一些大廠來的人才，他們會(huì)帶來一些“大廠文化”。說希望有“人性化的管理”，比如上午可以不上班、不打卡，強(qiáng)調(diào)工時(shí)沒意義等等。這時(shí)我們就要分清楚，我們的管理是“基于人性的管理”還是“基于個(gè)性的管理”。

一切的管理規(guī)則都要基于人性提取同類項(xiàng)，“貪嗔癡慢疑、仁義禮智信”都是人性，再結(jié)合以企業(yè)運(yùn)作的目標(biāo)來制定規(guī)則。一個(gè)行得通的企業(yè)規(guī)則，必須基于對(duì)人性的尊重和理解;但如果要求的是規(guī)則之外的個(gè)性化，則是要警惕的特權(quán)。

分錢是一個(gè)技術(shù)活。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常落入一個(gè)陷阱：會(huì)跟員工聊，說咱們是創(chuàng)業(yè)公司，能不能少要點(diǎn)?這時(shí)候你已經(jīng)不真誠了。用以較低的工資，找一個(gè)較厲害的人，做出較大的貢獻(xiàn)，這是不符合規(guī)律的。很多企業(yè)從offer到入職的轉(zhuǎn)化率低，尤其是創(chuàng)始人花了大量的時(shí)間、精力、心力，大概率是錢沒有分明白。創(chuàng)業(yè)第一要按規(guī)律辦事，企業(yè)組織再多規(guī)則、再多價(jià)值觀、再有技術(shù)含量，首先是基于經(jīng)濟(jì)目的、基于經(jīng)濟(jì)利益、基于經(jīng)濟(jì)紐帶成為一個(gè)組織。

企業(yè)三觀正有利于凝聚人才。如果大家信奉企業(yè)組織是一個(gè)生命體，其中的個(gè)體要相互協(xié)作。三觀正的人大概率可以與人良好合作，因?yàn)槿祟惖娜^正是基于共同生活的歷史和秩序建立起來的，本身就指向協(xié)作。有一些人能力很強(qiáng)，但是三觀很歪，“寧可他負(fù)全廠，不可全廠負(fù)他”，這樣的人可以單打獨(dú)斗、做頭獨(dú)狼，但很難在一個(gè)企業(yè)里形成生產(chǎn)力。

企業(yè)三觀正，將可以與人良好協(xié)作、厲害的人集中起來，就能讓自身變得更強(qiáng)大。人與人良好互動(dòng)，企業(yè)組織與所在社區(qū)良好互動(dòng)，人類與地球良好互動(dòng)，族與族之間良好互動(dòng)，智慧生命與智慧生命之間良好互動(dòng)，這是歷史的產(chǎn)物，是最優(yōu)選擇，也是三觀形成的由來。

創(chuàng)新源于混亂，創(chuàng)新成功率與“試對(duì)”的概率有關(guān)

有個(gè)詞叫試錯(cuò)，我想說的是試對(duì)。試錯(cuò)是分母，試對(duì)是分子，我們要的是分子。

創(chuàng)新成功與否，與試對(duì)的概率正有關(guān);試對(duì)的概率，與試錯(cuò)的次數(shù)正相關(guān);試錯(cuò)的次數(shù)，與企業(yè)的資源(血厚不厚、有多少錢等)正相關(guān)。而這一切都離不開試驗(yàn)一次的效率。

這一效率與什么相關(guān)?只有一點(diǎn)，就是負(fù)責(zé)這次試對(duì)的那個(gè)人是誰。那個(gè)人對(duì)不對(duì)，是這件事情的分水嶺，有時(shí)候一個(gè)人對(duì)了就對(duì)了。

那么創(chuàng)始人需要問自己，如果要把人選對(duì)，那么你在這件事情上的優(yōu)先級(jí)怎么樣?如果和埃隆·馬斯克一樣一周工作70個(gè)小時(shí)，有多少小時(shí)花在把人弄對(duì)上?人對(duì)了，這個(gè)問題大概率就能解。

創(chuàng)新，始終是源于混沌甚至于混亂，它是一種自由生長甚至是布朗運(yùn)動(dòng)的結(jié)果。我們看到甚至有人專門成立了一個(gè)部門，叫“企業(yè)內(nèi)部一定要?jiǎng)?chuàng)新部”。此等事情比比皆是，大廠經(jīng)常這么干，中廠也會(huì)這么干，甚至有時(shí)候小廠也這么干，然而通常并沒有什么用。“有組織創(chuàng)新”要么是追風(fēng)口，要么抄襲別人，有時(shí)候是一種自我安慰。

創(chuàng)新其實(shí)是一種破壞，是對(duì)舊認(rèn)知、舊路子、舊模式，甚至舊的干部隊(duì)伍、舊的組織架構(gòu)的破壞。我們有一個(gè)創(chuàng)新偏方，叫“三個(gè)在不在”。如果團(tuán)隊(duì)有個(gè)年輕人出來說“我要?jiǎng)?chuàng)新”，就問他這“三個(gè)在不在”。第一，請(qǐng)他自問，這事如果掛了，公司還在不在?因?yàn)橛谐霾黄鸬牧?，有花不起的錢，還有犯不起的錯(cuò)。第二，如果此事掛了，這位年輕人他自己的銳氣還在不在?第三，他所在團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感還在不在?如果事情掛了，公司在，他的銳氣還在，團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感也在，那為什么不能干?

大量的創(chuàng)新最后只有極少數(shù)能成功，這是我們要忍耐的，沒有人能先驗(yàn)地證明某事是“正確的事”。而且人性本身是傾向于遠(yuǎn)離錯(cuò)誤的，所以有時(shí)候我們要鼓勵(lì)一下，員工才敢大膽創(chuàng)新。

所有打仗都是為了練兵，要學(xué)習(xí)東吳、力戒蜀漢

增長是企業(yè)活著的標(biāo)志，不增長的企業(yè)可能氣數(shù)將盡。我們?cè)趧?chuàng)業(yè)中感覺到，成長和增長是一個(gè)硬幣的兩面，增長是結(jié)果，成長是原因。

如何成長?要學(xué)習(xí)東吳，力戒蜀漢。赤壁之戰(zhàn)時(shí)，東吳的統(tǒng)帥是周瑜;此后東吳從蜀漢手里奪取荊州時(shí)，統(tǒng)帥是呂蒙;再到猇亭之戰(zhàn)，東吳的統(tǒng)帥是陸遜。東吳的三代統(tǒng)帥，都是自己培養(yǎng)的人才梯隊(duì)，其人才隊(duì)伍成長可見一斑。

反觀蜀漢，赤壁之戰(zhàn)后收獲了黃忠老將軍。十幾年后，陸遜火燒連營七百里這一仗，蜀漢先鋒還是黃忠。有句話叫“蜀中大無將，廖化做先鋒”。在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，實(shí)力或增長的結(jié)果不如對(duì)方，本質(zhì)還是人才隊(duì)伍成長的不足。

創(chuàng)業(yè)中還有一個(gè)常見的坑——干部成熟再任用。干部是用出來的，不是等出來的。把擔(dān)子壓上去，當(dāng)他核心肌肉不夠的時(shí)候，當(dāng)他已經(jīng)扛不起來的時(shí)候，伸出你的兩只手將其扶起，再幫他把擔(dān)子卸一卸。作為創(chuàng)始人有時(shí)要看著一個(gè)人犯錯(cuò)誤，讓他去體會(huì)，勇敢地跟在后面擦屁股，因?yàn)槌砷L最終要靠自己的內(nèi)生力。

組織中天才肯定是有的。如果企業(yè)組織弄來了天才，一定要有一個(gè)包裹體，把這個(gè)人保護(hù)起來。實(shí)際上與其說把他保護(hù)起來，不如說把其他人保護(hù)起來。要真心相信，一個(gè)企業(yè)組織對(duì)天才的容量是有限的，不可能有很多天才。

還有一個(gè)關(guān)于人才的認(rèn)知是反常識(shí)的。常識(shí)說“養(yǎng)兵千日用在一時(shí)，練兵都是為了打仗”。而我們作為創(chuàng)業(yè)者，在干部的培養(yǎng)上要相信一句話，所有的打仗都是為了練兵。因?yàn)槲覀兡芩愕玫狡髽I(yè)的生，算不到企業(yè)的死?；钜蝗談t創(chuàng)一日，則行走一日，絕不停止，惟其如此可能命會(huì)更長。

在創(chuàng)業(yè)的過程中，在任何一個(gè)市場里是沒有“決戰(zhàn)”這個(gè)詞的。沒有企業(yè)可以說打完這一仗，30年內(nèi)再無戰(zhàn)事。既然沒有決戰(zhàn)，那么打每一仗都是為了鍛煉隊(duì)伍。

企業(yè)逐漸發(fā)展，還會(huì)面臨一個(gè)窘境，即企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的年齡、團(tuán)隊(duì)成員的司齡和團(tuán)隊(duì)成員的心理年齡這一“三齡問題”。有人說喜歡用年輕人，需要明確，年輕的本質(zhì)并不是“便宜”，而是時(shí)間成本豐厚、有足夠的培養(yǎng)周期，培養(yǎng)的勝算高。而不管是哪個(gè)齡，歸根到底是心理年齡。如何洞察一個(gè)人的心理年齡?我們不妨先看看自己的心里每天在想什么，我們是激烈地活著，還是沒死?看清楚再觀照別人。

溝通成本是一個(gè)企業(yè)最大的成本

溝通成本是一個(gè)企業(yè)最大的成本。有時(shí)候溝通成本高，可能是因?yàn)槲覀冊(cè)谄髽I(yè)組織里設(shè)了一堆堵點(diǎn)。這些堵點(diǎn)使你要讓兩個(gè)很難互相理解對(duì)方工作本質(zhì)的人去互相理解，如果他們是上下游關(guān)系就更累了。

除了要去掉堵點(diǎn)，日常溝通方式也很重要。我自己的體會(huì)是：企業(yè)里面，能站著說就不要坐下說，能當(dāng)面說兩句就不要打電話，能打電話說清楚就不要發(fā)微信，能發(fā)微信說清楚就不要寫郵件，能寫短郵件千萬不要寫長郵件，郵件少CC給一個(gè)人都是貢獻(xiàn)。

未來組織可能是擁有“分布式大腦”的新物種

創(chuàng)業(yè)路上，我們能看到一個(gè)有機(jī)的生命體，他在進(jìn)化，他在歡笑，他哭泣，他順利，他倒霉，他摔跟頭，他被人贊美，他被人咒罵，這個(gè)過程真的非常神奇，參與其中可以有很多收獲。

創(chuàng)業(yè)者如同把自己放到了一個(gè)群體性生物之中，成為超級(jí)生命的一部分。我們知道螞蟻也好，蜜蜂也好，其實(shí)可以把它們的一個(gè)族群看成一個(gè)生物。有本書叫《超個(gè)體》，就是在研究群體性生物。科幻作品《安德的游戲》中描繪的人類對(duì)戰(zhàn)的生物，也是一個(gè)超個(gè)體。

所以我們理想中最厲害的組織，可能是個(gè)新物種。一定不是CEO作為大腦，而是擁有一個(gè)“分布式大腦”，依據(jù)可迭代的規(guī)則以及可迭代的運(yùn)作目標(biāo)，由一群聰明人(最好是聰明又善良)組成一個(gè)超級(jí)生物。

如果我們承認(rèn)在現(xiàn)代文明的體系之下，在地球與人類的互動(dòng)關(guān)系下，智人作為一個(gè)物種已經(jīng)不再有自然進(jìn)化的必要，因?yàn)椴恍枰ミm應(yīng)什么了。那么，我們的進(jìn)化可能有一種實(shí)踐的形式——通過由企業(yè)組織所組成的“分布式大腦”來實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上有些企業(yè)確實(shí)做了一些看上去應(yīng)該是200年以后做的事情。

所以創(chuàng)業(yè)是一個(gè)有趣之旅。一個(gè)企業(yè)組織，150個(gè)人，多么像曾經(jīng)的部落。在那個(gè)田園的時(shí)代，部落，就是一個(gè)個(gè)人組成的超級(jí)個(gè)體。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎!此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。