本文來自BOSS直聘董事長兼CEO趙鵬在榕匯·組織升級季活動上，與高榕投資企業(yè)們的分享。

趙鵬在分享最后的配圖，是BOSS直聘2016年融資新聞發(fā)布會時選用的圖。“當時是因為這張圖是貝爾加湖的藍冰，非常美。今天選這張圖是因為現在大環(huán)境有點冷，但是冷里面有很多美，冷的時候也能看見美，這些美夏天的時候很可能注意不到。”

圍繞“企業(yè)組織”話題，趙鵬認為，企業(yè)組織宛如一個可以進化的有機生命體，企業(yè)組織成長的過程是神奇的生命之旅。作為創(chuàng)始人，參與其中有非常多的樂趣和收獲。

正如趙鵬所說，“創(chuàng)業(yè)是一個有趣之旅，在冰冷的世界中，我們去尋找那美麗的藍色。”

在分享中，趙鵬就企業(yè)組織的進化、因為假和堵帶來的熵增、基于人性同類項制定規(guī)則、創(chuàng)新與試對、人才和干部的培養(yǎng)等命題，給出了他獨到的思考。

以下為趙鵬的分享實錄(節(jié)選)：

高榕給了我一個命題作文，叫企業(yè)組織。我的知識來源有二：首先是這回創(chuàng)業(yè)八年以來，公司從三四個人到幾千人，我既是一個參與者，也是一個觀察者，記得一些事，也會有一些觀點。然后是讀書和思考，我對于我們這個叫做“智人”的物種一些理解。綜合起來，看看企業(yè)組織。今天奉獻給大家，不成體系，希望有一點幫助。

企業(yè)組織是一個可以進化的有機生命體

如果一言以蔽之，如何理解企業(yè)組織?我的想法是，企業(yè)組織宛如個體生命依據規(guī)則和運作目標建立起的有機生命體。企業(yè)有機體最大的特點是可以保持進化。

從生物學的角度來看，智人作為一種生命體，除了膚色毛發(fā)之外，數萬年來肉身的進化基本可以忽略。我們每個個體在完整的生命旅程中，嚴格意義上本體的進化也是沒有的。

但企業(yè)組織的進化可以非常劇烈，因為企業(yè)需要不斷地去適應環(huán)境，商業(yè)世界每天都在進行著物競天擇。所以企業(yè)組織給創(chuàng)業(yè)者帶來一個很有趣的體會：能夠以肉眼可見的速度去體會一個有機生命體進化與代謝的過程，個人是無法獨自體驗這一進化過程的。

看一個創(chuàng)業(yè)公司的組織演進，可以關注三個時間點，分別是第一年、第三年和第八年。首先要活過“一進三”，2018年央行統計數據顯示，中國企業(yè)的平均生命周期是2.5年，能經營到三年的企業(yè)已在平均壽命水平之上。其次是“三進八”，歷史上非常多企業(yè)在經營到第八年的時候開始有趣，比如喬布斯重回蘋果之后的第九年推出最早一款手機，特斯拉創(chuàng)立第九年推出Model S。最有意思的是八進N，很多大企業(yè)我們往前看，會發(fā)現它二十多歲的樣子跟八歲的時候迥然不同。那些最厲害的企業(yè)，總是進化得最為激烈。

1871年，物理學家詹姆斯·麥克斯韋為了說明違反熱力學第二定律的可能性，設想了一只小妖，即“麥克斯韋妖”。想象一間房間，我們在1/2處隔了一堵墻，上面坐著一只妖精，他能探測并控制單個分子的運動，讓高速分子去左邊，低速的去右邊，那么時間一長，左邊房間就會很熱，右邊很冷，實現低熵狀態(tài)。

麥克斯韋小妖在其他環(huán)境難以存在，在企業(yè)環(huán)境下可以存在。每位創(chuàng)業(yè)者每天恒定的工作就是避免企業(yè)發(fā)生理論上不可逆的熵增，所以我們都在扮演著“麥克斯韋妖”。例如調整和優(yōu)化企業(yè)人才分布，就是典型的選擇過程。

然而現實中，創(chuàng)始人原本應該避免熵增，但恰恰有很多人本身扮演了企業(yè)熵增最重要的角色，比如導致厲害的員工走了或者“躺平”了，不厲害的員工當了領導。

統計數據告訴我們，大部分中國企業(yè)就像一年生或者兩年生的草本植物。有一種常見的兩年生草本植物——大蔥，少部分企業(yè)長成了多年生喬木。所以中國的企業(yè)市場是由廣袤的野草，一部分大蔥和一小部分喬木組成的。從野草、大蔥進化為喬木的這部分企業(yè)，其“麥克斯韋妖”發(fā)揮作用了，這是一個必要條件。

規(guī)則貴簡，架構貴扁，名分貴真，獎勵貴明

任何一個組織都離不開兩點，一是規(guī)則，另一個是運作目標。

公元前356年，衛(wèi)鞅入秦后提出一個規(guī)則——“獎勵耕戰(zhàn)”，極大地簡化了秦作為西部邊陲之國的規(guī)則。秦的組織運作目標也很明確——要當第一乃至壟斷。

公元210年，曹操豎了一桿“唯才是舉”的大旗，這是他做的“雇主品牌”，與當時天下的環(huán)境有關。三國的天下是軍閥的天下，軍閥貴爭戰(zhàn)。所謂“國破思良將”，源于軍閥征戰(zhàn)的目標。曹操把價值觀放一邊，是為了解決首要問題。

創(chuàng)業(yè)八年來我的體會是，在企業(yè)里，規(guī)則貴簡，架構貴扁，名分貴真，獎懲貴明。

劉邦入咸陽約法三章“殺人者死，傷人及盜抵罪”，衛(wèi)鞅入秦“獎勵耕戰(zhàn)，其余無軍功不得授爵”，都是規(guī)則貴簡。

這些年經常可見，一家一萬多人的企業(yè)有非常多的層級，架構很長、名分很假，滿街都是VP。假，是企業(yè)熵增的親密伙伴。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，也會招募一些大廠來的人才，他們會帶來一些“大廠文化”。說希望有“人性化的管理”，比如上午可以不上班、不打卡，強調工時沒意義等等。這時我們就要分清楚，我們的管理是“基于人性的管理”還是“基于個性的管理”。

一切的管理規(guī)則都要基于人性提取同類項，“貪嗔癡慢疑、仁義禮智信”都是人性，再結合以企業(yè)運作的目標來制定規(guī)則。一個行得通的企業(yè)規(guī)則，必須基于對人性的尊重和理解;但如果要求的是規(guī)則之外的個性化，則是要警惕的特權。

分錢是一個技術活。創(chuàng)業(yè)者經常落入一個陷阱：會跟員工聊，說咱們是創(chuàng)業(yè)公司，能不能少要點?這時候你已經不真誠了。用以較低的工資，找一個較厲害的人，做出較大的貢獻，這是不符合規(guī)律的。很多企業(yè)從offer到入職的轉化率低，尤其是創(chuàng)始人花了大量的時間、精力、心力，大概率是錢沒有分明白。創(chuàng)業(yè)第一要按規(guī)律辦事，企業(yè)組織再多規(guī)則、再多價值觀、再有技術含量，首先是基于經濟目的、基于經濟利益、基于經濟紐帶成為一個組織。

企業(yè)三觀正有利于凝聚人才。如果大家信奉企業(yè)組織是一個生命體，其中的個體要相互協作。三觀正的人大概率可以與人良好合作，因為人類的三觀正是基于共同生活的歷史和秩序建立起來的，本身就指向協作。有一些人能力很強，但是三觀很歪，“寧可他負全廠，不可全廠負他”，這樣的人可以單打獨斗、做頭獨狼，但很難在一個企業(yè)里形成生產力。

企業(yè)三觀正，將可以與人良好協作、厲害的人集中起來，就能讓自身變得更強大。人與人良好互動，企業(yè)組織與所在社區(qū)良好互動，人類與地球良好互動，族與族之間良好互動，智慧生命與智慧生命之間良好互動，這是歷史的產物，是最優(yōu)選擇，也是三觀形成的由來。

創(chuàng)新源于混亂，創(chuàng)新成功率與“試對”的概率有關

有個詞叫試錯，我想說的是試對。試錯是分母，試對是分子，我們要的是分子。

創(chuàng)新成功與否，與試對的概率正有關;試對的概率，與試錯的次數正相關;試錯的次數，與企業(yè)的資源(血厚不厚、有多少錢等)正相關。而這一切都離不開試驗一次的效率。

這一效率與什么相關?只有一點，就是負責這次試對的那個人是誰。那個人對不對，是這件事情的分水嶺，有時候一個人對了就對了。

那么創(chuàng)始人需要問自己，如果要把人選對，那么你在這件事情上的優(yōu)先級怎么樣?如果和埃隆·馬斯克一樣一周工作70個小時，有多少小時花在把人弄對上?人對了，這個問題大概率就能解。

創(chuàng)新，始終是源于混沌甚至于混亂，它是一種自由生長甚至是布朗運動的結果。我們看到甚至有人專門成立了一個部門，叫“企業(yè)內部一定要創(chuàng)新部”。此等事情比比皆是，大廠經常這么干，中廠也會這么干，甚至有時候小廠也這么干，然而通常并沒有什么用。“有組織創(chuàng)新”要么是追風口，要么抄襲別人，有時候是一種自我安慰。

創(chuàng)新其實是一種破壞，是對舊認知、舊路子、舊模式，甚至舊的干部隊伍、舊的組織架構的破壞。我們有一個創(chuàng)新偏方，叫“三個在不在”。如果團隊有個年輕人出來說“我要創(chuàng)新”，就問他這“三個在不在”。第一，請他自問，這事如果掛了，公司還在不在?因為有出不起的力，有花不起的錢，還有犯不起的錯。第二，如果此事掛了，這位年輕人他自己的銳氣還在不在?第三，他所在團隊榮譽感還在不在?如果事情掛了，公司在，他的銳氣還在，團隊的榮譽感也在，那為什么不能干?

大量的創(chuàng)新最后只有極少數能成功，這是我們要忍耐的，沒有人能先驗地證明某事是“正確的事”。而且人性本身是傾向于遠離錯誤的，所以有時候我們要鼓勵一下，員工才敢大膽創(chuàng)新。

所有打仗都是為了練兵，要學習東吳、力戒蜀漢

增長是企業(yè)活著的標志，不增長的企業(yè)可能氣數將盡。我們在創(chuàng)業(yè)中感覺到，成長和增長是一個硬幣的兩面，增長是結果，成長是原因。

如何成長?要學習東吳，力戒蜀漢。赤壁之戰(zhàn)時，東吳的統帥是周瑜;此后東吳從蜀漢手里奪取荊州時，統帥是呂蒙;再到猇亭之戰(zhàn)，東吳的統帥是陸遜。東吳的三代統帥，都是自己培養(yǎng)的人才梯隊，其人才隊伍成長可見一斑。

反觀蜀漢，赤壁之戰(zhàn)后收獲了黃忠老將軍。十幾年后，陸遜火燒連營七百里這一仗，蜀漢先鋒還是黃忠。有句話叫“蜀中大無將，廖化做先鋒”。在某一個時間點，實力或增長的結果不如對方，本質還是人才隊伍成長的不足。

創(chuàng)業(yè)中還有一個常見的坑——干部成熟再任用。干部是用出來的，不是等出來的。把擔子壓上去，當他核心肌肉不夠的時候，當他已經扛不起來的時候，伸出你的兩只手將其扶起，再幫他把擔子卸一卸。作為創(chuàng)始人有時要看著一個人犯錯誤，讓他去體會，勇敢地跟在后面擦屁股，因為成長最終要靠自己的內生力。

組織中天才肯定是有的。如果企業(yè)組織弄來了天才，一定要有一個包裹體，把這個人保護起來。實際上與其說把他保護起來，不如說把其他人保護起來。要真心相信，一個企業(yè)組織對天才的容量是有限的，不可能有很多天才。

還有一個關于人才的認知是反常識的。常識說“養(yǎng)兵千日用在一時，練兵都是為了打仗”。而我們作為創(chuàng)業(yè)者，在干部的培養(yǎng)上要相信一句話，所有的打仗都是為了練兵。因為我們能算得到企業(yè)的生，算不到企業(yè)的死?；钜蝗談t創(chuàng)一日，則行走一日，絕不停止，惟其如此可能命會更長。

在創(chuàng)業(yè)的過程中，在任何一個市場里是沒有“決戰(zhàn)”這個詞的。沒有企業(yè)可以說打完這一仗，30年內再無戰(zhàn)事。既然沒有決戰(zhàn)，那么打每一仗都是為了鍛煉隊伍。

企業(yè)逐漸發(fā)展，還會面臨一個窘境，即企業(yè)團隊成員的年齡、團隊成員的司齡和團隊成員的心理年齡這一“三齡問題”。有人說喜歡用年輕人，需要明確，年輕的本質并不是“便宜”，而是時間成本豐厚、有足夠的培養(yǎng)周期，培養(yǎng)的勝算高。而不管是哪個齡，歸根到底是心理年齡。如何洞察一個人的心理年齡?我們不妨先看看自己的心里每天在想什么，我們是激烈地活著，還是沒死?看清楚再觀照別人。

溝通成本是一個企業(yè)最大的成本

溝通成本是一個企業(yè)最大的成本。有時候溝通成本高，可能是因為我們在企業(yè)組織里設了一堆堵點。這些堵點使你要讓兩個很難互相理解對方工作本質的人去互相理解，如果他們是上下游關系就更累了。

除了要去掉堵點，日常溝通方式也很重要。我自己的體會是：企業(yè)里面，能站著說就不要坐下說，能當面說兩句就不要打電話，能打電話說清楚就不要發(fā)微信，能發(fā)微信說清楚就不要寫郵件，能寫短郵件千萬不要寫長郵件，郵件少CC給一個人都是貢獻。

未來組織可能是擁有“分布式大腦”的新物種

創(chuàng)業(yè)路上，我們能看到一個有機的生命體，他在進化，他在歡笑，他哭泣，他順利，他倒霉，他摔跟頭，他被人贊美，他被人咒罵，這個過程真的非常神奇，參與其中可以有很多收獲。

創(chuàng)業(yè)者如同把自己放到了一個群體性生物之中，成為超級生命的一部分。我們知道螞蟻也好，蜜蜂也好，其實可以把它們的一個族群看成一個生物。有本書叫《超個體》，就是在研究群體性生物?？苹米髌贰栋驳碌挠螒颉分忻枥L的人類對戰(zhàn)的生物，也是一個超個體。

所以我們理想中最厲害的組織，可能是個新物種。一定不是CEO作為大腦，而是擁有一個“分布式大腦”，依據可迭代的規(guī)則以及可迭代的運作目標，由一群聰明人(最好是聰明又善良)組成一個超級生物。

如果我們承認在現代文明的體系之下，在地球與人類的互動關系下，智人作為一個物種已經不再有自然進化的必要，因為不需要去適應什么了。那么，我們的進化可能有一種實踐的形式——通過由企業(yè)組織所組成的“分布式大腦”來實現。實際上有些企業(yè)確實做了一些看上去應該是200年以后做的事情。

所以創(chuàng)業(yè)是一個有趣之旅。一個企業(yè)組織，150個人，多么像曾經的部落。在那個田園的時代，部落，就是一個個人組成的超級個體。

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