很多干裝修的老板都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象,那就是自家裝企的利潤(rùn)率總是上不去,利潤(rùn)額雖然有過(guò)增長(zhǎng),但往往在到達(dá)一個(gè)上限后就會(huì)停滯,繼而回落。好像有一堵無(wú)形的天花板,壓在自己頭上。
這是什么原因造成的呢?
一
壓在裝企頭上的“天花板”
首先要弄清楚,一家裝企的利潤(rùn)是怎么計(jì)算的。
據(jù)了解,一般開(kāi)一家裝企的平均毛利率在35%左右,部分裝企甚至達(dá)到了50%。但扣除業(yè)務(wù)提成、店面費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等,僅剩7%~8%左右。
而且,這7%~8%的利潤(rùn)并不是旱澇保收的。從事過(guò)家裝行業(yè)的人都知道,每一家裝企都有一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)。因?yàn)檠b企無(wú)論有沒(méi)有簽單,都存在固定的開(kāi)銷(xiāo),包括房屋租金、水電費(fèi)、人工成本等,因此,通常來(lái)說(shuō),一家裝企每個(gè)月需要至少簽2~3單才能保持盈虧平衡,單量超過(guò)3單,才能得到7%~8%的利潤(rùn)。
對(duì)數(shù)字敏感的人很快就能發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題,既然很大一部分的成本是固定的,那么只要簽單量越來(lái)越多,利潤(rùn)率必然相應(yīng)提升,為何大部分裝企仍然困在7%~8%的利潤(rùn)率中呢?
這是因?yàn)榧已b屬于個(gè)性化非常重的行業(yè),每一個(gè)設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目經(jīng)理的接單量都極其有限,因此每家裝企在人員不變的情況下,接單量也極其有限。
比如,一個(gè)小裝企只有2個(gè)設(shè)計(jì)師,如果同時(shí)來(lái)了10個(gè)客戶(hù),這家裝企是接不住的。
因此,裝企的接單量到達(dá)一定上限后——這種情況經(jīng)常發(fā)生,此時(shí)如果要增加利潤(rùn)額,就要招募更多員工,這樣固定成本相應(yīng)增加了,整體的利潤(rùn)率就一直維持在7%~8%,無(wú)法進(jìn)一步上升。
可能會(huì)有人覺(jué)得,裝企擴(kuò)張過(guò)后,即使利潤(rùn)率沒(méi)有上升,但利潤(rùn)額上升了,一樣能活得很滋潤(rùn)。
然而,他們忽略了一點(diǎn),就是家裝業(yè)務(wù)的個(gè)性化屬性很重,因此很難規(guī)?;?、工業(yè)化復(fù)制,這讓裝企擴(kuò)張到一定規(guī)模,就會(huì)陷入停滯狀態(tài)。
例如,一家只有2個(gè)設(shè)計(jì)師的裝企,因?yàn)榻桓顿|(zhì)量好,簽單量與日俱增,該裝企便持續(xù)招人,接更多的單,最終設(shè)計(jì)師增加到了10個(gè),利潤(rùn)額提升到了很高的程度。
但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn),該裝企的交付質(zhì)量越來(lái)越不穩(wěn)定,口碑下滑,簽單因此也減少了。背后原因,便是新增加的設(shè)計(jì)師水平不一,沒(méi)法保證該裝企的交付質(zhì)量始終如一。
顧客減少了,固定成本卻高企不下,老板最后只能裁員收縮。
這種現(xiàn)象,就是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”,是家裝行業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象。
“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的后果,就是讓裝企的利潤(rùn)率上不去,利潤(rùn)額上不去。到了一定上限,便不再增長(zhǎng)。
無(wú)論是在哪一個(gè)城市,做半包全包還是整裝的裝企,大多數(shù)都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)或即將經(jīng)歷“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象,也就是“創(chuàng)立——增長(zhǎng)——擴(kuò)張——停滯——下滑——收縮”,似乎總有一個(gè)天花板壓在裝企的利潤(rùn)率和利潤(rùn)額上,始終無(wú)法做大。
二
如何用更高的人效去做整裝?
要突破這個(gè)“天花板”,只有2個(gè)方法:一是做大單個(gè)客單的客單值,這樣既可提升利潤(rùn)額;二是提高人效,讓同樣的人力能夠承接更多的訂單,這樣即可降低固定成本,提升利潤(rùn)率。
第一個(gè)方法已經(jīng)被探索出來(lái),就是整裝。由于加入了定制、軟裝甚至家電,整裝的客單值往往能達(dá)到二十萬(wàn)以上,比傳統(tǒng)的半包、全包幾乎增加了一倍。做整裝的裝企,利潤(rùn)額普遍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同階段的同行。因此,“向整裝轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為了業(yè)界的共識(shí)。
第二個(gè)方法,大部分的裝企仍處于摸索階段。要提高人效,就必須要用技術(shù)來(lái)介入裝修的流程,改變以往由設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目經(jīng)理乃至工人的個(gè)人能力主導(dǎo)裝修的局面,盡量讓“個(gè)性化”的家裝向“規(guī)?;?、工業(yè)化”轉(zhuǎn)變。但家裝流程本就相當(dāng)復(fù)雜,如果是整裝,則復(fù)雜程度更甚于傳統(tǒng)的半包、全包,要用技術(shù)介入這個(gè)流程,是一件難度很高的事情。
此時(shí),要突破利潤(rùn)的“天花板”,裝企必須且只須解決一個(gè)問(wèn)題:“如何用更高的人效去做整裝?”
HOMKOO整裝云推出的“整裝3.0模式”,就是一份應(yīng)時(shí)而生的圓滿(mǎn)答卷。
▲整裝3.0模式發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)
整裝3.0模式將整裝流程分為“試裝”和“實(shí)裝”。在“試裝”階段,用BIM虛擬裝修系統(tǒng)替代了設(shè)計(jì)師的很大一部分工作,包括:出圖、算量、檢查修正等等,大大提高設(shè)計(jì)師的接單能力。在“實(shí)裝”階段,用數(shù)字調(diào)度系統(tǒng)替代了項(xiàng)目經(jīng)理的很大一部分工作內(nèi)容,以往同時(shí)調(diào)度10個(gè)工地就已經(jīng)錯(cuò)漏百出的項(xiàng)目經(jīng)理,在數(shù)字調(diào)度系統(tǒng)的輔助下,調(diào)度上百個(gè)工地也能輕松自如。
三
整裝3.0模式是怎么做到的?
在“試裝”階段,設(shè)計(jì)師可以將設(shè)計(jì)方案導(dǎo)入BIM虛擬裝修系統(tǒng)中,由系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)行一遍由毛坯到交付的全過(guò)程,碰撞避錯(cuò),無(wú)需再進(jìn)行準(zhǔn)確率不高且繁瑣的人工核驗(yàn)。BIM系統(tǒng)還可以自動(dòng)輸出施工圖紙與材料算量,無(wú)需設(shè)計(jì)師再進(jìn)行人工繪制與計(jì)算。在BIM系統(tǒng)的輔助下,一個(gè)設(shè)計(jì)師可以完成以往2~3個(gè)設(shè)計(jì)師才能承擔(dān)的工作量,為裝企節(jié)省人力成本。
▲B(niǎo)IM虛擬裝修演示
在“實(shí)裝”階段,項(xiàng)目經(jīng)理可以使用HOMKOO整裝云的數(shù)字調(diào)度系統(tǒng)進(jìn)行多個(gè)工地間人、貨、場(chǎng)的調(diào)度,“某批貨物、某批工人需于某時(shí)到達(dá)某工地”的調(diào)度決策,可以經(jīng)由數(shù)字系統(tǒng)輔助完成,無(wú)需再像以往一樣進(jìn)行繁瑣的人工思考與決策,避免了傳統(tǒng)裝修過(guò)程中的“人等貨”或者“貨等人”的現(xiàn)象,大大提高裝企的人效。
整裝3.0模式的“裝2次”,完美解決了“如何用更高的人效去做整裝?”的問(wèn)題,讓打破裝企的利潤(rùn)天花板成為可能。
目前,整裝3.0模式已在HOMKOO整裝云的自營(yíng)整裝品牌——圣誕鳥(niǎo)整裝全面落地應(yīng)用,圣誕鳥(niǎo)整裝廣州東寶旗艦店單店年銷(xiāo)售8.5億元、進(jìn)店成交率44%、平均客單價(jià)20-30萬(wàn)、同時(shí)在線工地?cái)?shù)800+的輝煌業(yè)績(jī),就是整裝3.0模式落地效果的強(qiáng)勢(shì)證明。
隨著整裝3.0模式逐步在HOMKOO整裝云的全國(guó)會(huì)員裝企中鋪開(kāi),在不遠(yuǎn)的未來(lái),必然有越來(lái)越多的裝企借助技術(shù)的力量,打破困擾行業(yè)多年的利潤(rùn)天花板。
▲HOMKOO整裝云會(huì)員裝企開(kāi)業(yè)節(jié)選,整裝3.0模式已在全國(guó)鋪開(kāi)
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